Menu
Náš klient, původem německá firma v automobilovém průmyslu, operující ve více, než 40 zemích, se rozhodla zefektivnit v oblasti nákupu. Jedna z aktivit byl outsourcing nekritických aktivit – nákupu nepřímého materiálu. Do této oblasti patří nákup kancelářských výrobků, pojištění, konzultační služby, auta, doprava nebo třeba vzdělávání.
Ve společnosti byl různý přístup k jednotlivým komoditám – např. vzdělávání a auta se nakupovalo globálně v rámci personálního oddělení, konzultační služby nebo kancelářské výrobky lokálně v každé kanceláři. Nebyl pro to často ani dedikovaný pracovník.
Klient se obával, že nebude mít rovnocennou pozici vůči externí společnosti – nikdy nepředávali práci mimo, neoutsourcovali, a tak neměli zkušenosti. Proto si najali zkušeného projektového manažera se zkušeností s outsourcingem, aby jim pomohl vybalancovat chybějící zkušenosti.
Na projektu jsme se byli od počátku jako podpora interního projektového manažera od chvíle, kdy klient o outsourcingu začal rozhodovat. Rámcově měl stanoveno co bude outsourcovat i kolika lidí se to týká. Hlavní činnosti byly:
V této fázi jsme s ním probírali nastavení procesů k outsourcování, reálné dopady na lidi a kalkulace. Zároveň se dělal plán pro to, aby personální změny dávaly smysl – některé lokace přišly o půl člověka, tak co s další polovinou. Také se plánovalo co s volnými kapacitami. Některé lokace už měly méně lidí na začátku projektu, protože se nějakou dobu nenabíralo a někteří lidé přirozeně odešli sami, jinde se ale muselo řešit i propouštění. Cílem bylo snížit stav o 40 lidí, ale také to, aby bylo minimálně lidí přímo propuštěno, aby se jim našla jiná aktivita, případně aby odešli ti, kteří měli sami zájem.
Také jsme v této fázi pomáhali s vyhodnocením nabídek – přestože se jednalo o nákupní oddělení, neměli žádnou matici kriterií, která jsou pro ně důležitá v rámci tohoto projektu.
Největším problémem celého projektu byl paradoxně projektový plán. Byl dodán externím dodavatelem služeb, který se na to specializoval, i přesto ale nestál za mnoho. Byly v něm aktivity, které se nepředávaly, naopak ostatní chyběly, časově nedával smysl a technické aplikace nebyly v plánu pokryty. U některých aktivit ani projektový manažer dodavatele nevěděl, co to znamená.
Úprava plánu trvala skoro dva týdny a pak jsme s ním seznámili celý projektový tým. I pak proběhly drobné úpravy, ale plán byl použitelný.
A pak se již začalo pracovat – pracovníci klienta začali učit dodavatelský tým hlavní aktivity, dodavatel začal integrovat potřebné aplikace a zajišťovat přístupy.
Naše role v tuto chvíli byla primárně kontrolní – kontrola plnění plánu, návazností, to, že jsou úkoly skutečně splněny – lidé rozumí přebrané oblasti, ví, co mají dělat, systémy jim fungují tak, jak klientským pracovníkům.
Pro klienta jsme také připravovali komunikační materiály – komu co kdy říct, dát vědět, kdy řešit jednotlivé věci (hlavně v personální oblasti). Celková odpovědnost za tuto oblast zůstala na klientovi, což bylo dobře, byl to někdo s respektem v daném týmu, interní člověk.
Časování různé komunikace ale bylo celkově problematické, byl relativně krátký čas mezi výběrem dodavatele (a do té doby nesměl nikdo v organizaci o této aktivitě vědět) ke go-live bylo něco přes 3 měsíce, navíc ještě konec roku. Problém byl spojen právě s uvolňováním lidí, bylo jasné, že před ani krátce po go-live to nebude možné. Při velkém tlaku bylo navíc riziko nekvalitního tréninku dodavatelských lidí. Vlastník projektu tedy rozhodl, že uvolnění proběhne až 6 měsíců po go-live a s dostatečnou finanční motivací.
Go-live proběhl bez větších problémů, pracovníci od dodavatele byli v klientských prostorech cca 3 týdny, pak někteří lidé přijeli k dodavateli, poskytovali podporu ještě další dva týdny. V průběhu této doby jsme pomáhali s monitoringem plnění KPI a zpracováním objemů, zároveň i dělali reporting hlášených problémů kvůli identifikaci chybějících znalostí. V 5. týdnu dodavatel splnil všechna kritéria a naše podpora skončila.
Přibližně za dva měsíce se objevily kapacitní problémy na straně dodavatele. Ukázalo se, že tým, který se původně učil přímo u klienta, nepředal ostatním všechny informace a ani neměl potřebný a dohodnutý počet lidí. Musela proběhnout druhá vlna učení, tu si již zajišťoval klient sám. Této situaci se dalo částečně předejít delším detailním monitoringem po go-live, klient sám již dále situaci bohužel nemonitoroval.
Přihlášení k odběru příspěvků
Zadejte níže svou e-mailovou adresu.
Vyčkejte na ověřovací e-mail, který během chvíle přistane do vaší pošty.
Dokončete registraci kliknutím na odkaz v e-mailu.
