Klientem je německá firma v automobilovém průmyslu, operující ve více, než 40 zemích a s 20 tisíci zaměstnanci. V rámci nákupu je zaměstnáno cca 500 lidí globálně, ti primárně nakupují výrobního materiálů – plastový granulát, papír, plastové výlisky, obráběné části, chemikálie, těsnění atd.
Vedení společnosti se rozhodlo najít další úspory v rámci nákupu slučováním objemů nákupu. Díky tomu je možné dostat od dodavatelů větší slevy a vyjednat lepší podmínky. To ale nebylo primárně možné, protože celý nákup byl orientován projektově, ne komoditně.
Projektová orientace – Nákupčí nakupuje všechny materiály v daném projektu, např. kovovou formu, těsnění, lepidlo a ventily, bez komoditní specializace. Dodavatel je pro každou část jiný (odlišné výrobky) a zároveň může pro jiný projekt vyjednávat s jiným nákupčím.
Výhodou projektové orientace nákupu je možnost okamžitě poskytnout prodejnímu týmu informace o stavu objednávky.
Komoditní orientace – nákupčí se specializuje na jednu komoditu a nakupuje napříč projekty jen tu. Pro ostatní komodity z projektu nakupují jiní nákupčí.
Dodavatel jedná jen s jedním nákupčím o všech potenciálních dodávkách.
Výhodou je větší objem nákupu a lepší nákupní pozice, detailní znalost dodavatelského trhu a jednotlivých dodavatelů.
Projekt byl velký, týkal se cca 300 lidí v nákupu globálně a měl dopady i do dalších oddělení firmy (prodej, projektové řízení, výroba). Proto požádal o podporu v rámci projektového řízení, o projektového manažera.
V rámci role projektového manažera jsme dělali následující aktivity:
Pilotní projekt proběhl v Evropě (a zastoupení společnosti na Africkém kontinentě, nákup probíhal z lokací v Evropě). Tato fáze sama trvala přes 1 rok a na jejím základě se udělaly změny projektu i pro další dva regiony, APAC a Americas. Zde totiž byly jiné podmínky – v APAC bylo velmi specifické rozložení zdrojů a dodavatelů a v Americas v tu dobu turbulentní změny v některých jihoamerických státech. Proto byly pro jistotu vyjmuty z celého projektu, protože tyto změny (např. inflace, státní regulace) v podstatě zamezovaly jakémukoliv využití dodavatelů z jiných států. Nákupní oddělení zde také nebyla velká a výroba potřebovala většinou jen několik komodit, takže specializace primárně byla na komodity. Změny tedy v danou chvíli nedávaly smysl.
V rámci pilotního projektu byla jednou z nejdůležitějších činností projektového manažera příprava cut-over plánu, plánu pro přechod na novou organizaci. Jak již bylo zmíněno, samotný fyzický přechod zaměstnanců byl řízen jejich přímými nadřízenými. Hlavní pravidla byla ale daná – nové projekty v novém modu, staré dle fáze – některé se předávaly novým nákupčím, některé dokončoval původní (což mohlo trvat i rok). Prioritou bylo zajištění kontinuity pro prodejní (klientské) týmy a dobrá zpětná vazba.
V tuto chvíli probíhala i velmi blízká spolupráce právě s prodejním oddělením, přechody byly dohodnuty a odsouhlaseny s vedoucím.
Celkově byl projekt považován za velice úspěšný – nedošlo k problémům na straně jednotlivých projektů, během projektu ani cca 6 měsíců po začátku neodešel žádný nákupčí kvůli změně role. A hlavně, bylo dosaženo původního cíle slučování objemů u dodavatelů a tak firma získala lepší podmínky a ceny.
Automated page speed optimizations for fast site performance