Projektový management globálního projektu – změna projektového zaměření na komoditní

Klientem je německá firma v automobilovém průmyslu, operující ve více, než 40 zemích a s 20 tisíci zaměstnanci. V rámci nákupu je zaměstnáno cca 500 lidí globálně, ti primárně nakupují výrobního materiálů – plastový granulát, papír, plastové výlisky, obráběné části, chemikálie, těsnění atd.

Výchozí situace klienta


 

Vedení společnosti se rozhodlo najít další úspory v rámci nákupu slučováním objemů nákupu. Díky tomu je možné dostat od dodavatelů větší slevy a vyjednat lepší podmínky. To ale nebylo primárně možné, protože celý nákup byl orientován projektově, ne komoditně.

Projektová orientace – Nákupčí nakupuje všechny materiály v daném projektu, např. kovovou formu, těsnění, lepidlo a ventily, bez komoditní specializace. Dodavatel je pro každou část jiný (odlišné výrobky) a zároveň může pro jiný projekt vyjednávat s jiným nákupčím.

Výhodou projektové orientace nákupu je možnost okamžitě poskytnout prodejnímu týmu informace o stavu objednávky.

Komoditní orientace – nákupčí se specializuje na jednu komoditu a nakupuje napříč projekty jen tu. Pro ostatní komodity z projektu nakupují jiní nákupčí.

Dodavatel jedná jen s jedním nákupčím o všech potenciálních dodávkách.

Výhodou je větší objem nákupu a lepší nákupní pozice, detailní znalost dodavatelského trhu a jednotlivých dodavatelů.

Projekt byl velký, týkal se cca 300 lidí v nákupu globálně a měl dopady i do dalších oddělení firmy (prodej, projektové řízení, výroba). Proto požádal o podporu v rámci projektového řízení, o projektového manažera.

Naše aktivity v projektu


V rámci role projektového manažera jsme dělali následující aktivity:

  1. Analýza nákupních oddělení globálně – zmapování hlavních aktivit, potřebné kapacity a alokace jednotlivců na jednotlivé komodity.
  2. Design budoucí organizace – 1) design jednotlivých rolí dle obsahu práce. Vedle komoditních nákupčí i projektoví koordinátoři a několik dalších rolí, vycházející z potřeb organizace. 2) Kalkulace potřebných kapacit pro jednotlivé regiony (Evropa, APAC, Americas).
  3. Definice procesů – spolu se specialistou centrálního oddělení proběhl design nových procesů, které vznikly spolu s novou organizací. Týkaly se primárně koordinace jednotlivých nákupu v rámci projektu s cílem zajistit včasné dodání všech částí.
  4. Komunikace a reporting – pravidelný reporting vůči Řídícímu výboru v čele s předsedou představenstva, vedení projektového plánu, pravidelný reporting hlavním manažerům projektu.
  5. Change management – spolupráce na realizaci hlavních aktivit, spojených s komunikací změn vůči celé nákupní organizaci. Velký důraz byl kladen i na sběr zpětné vazby a reálný nácvik budoucího fungování. Tím se testovaly procesy a vychytaly možné problémy.
  6. Alokace zaměstnanců do budoucích rolí a jejich reálný trénink a přechod do nových rolí (ukončení původních probíhala v režii přímých nadřízených, projektový manažer pouze monitoroval přesun.

 

Rollout projektu


Pilotní projekt proběhl v Evropě (a zastoupení společnosti na Africkém kontinentě, nákup probíhal z lokací v Evropě). Tato fáze sama trvala přes 1 rok a na jejím základě se udělaly změny projektu i pro další dva regiony, APAC a Americas. Zde totiž byly jiné podmínky – v APAC bylo velmi specifické rozložení zdrojů a dodavatelů a v Americas v tu dobu turbulentní změny v některých jihoamerických státech. Proto byly pro jistotu vyjmuty z celého projektu, protože tyto změny (např. inflace, státní regulace) v podstatě zamezovaly jakémukoliv využití dodavatelů z jiných států. Nákupní oddělení zde také nebyla velká a výroba potřebovala většinou jen několik komodit, takže specializace primárně byla na komodity. Změny tedy v danou chvíli nedávaly smysl.


V rámci pilotního projektu byla jednou z nejdůležitějších činností projektového manažera příprava cut-over plánu, plánu pro přechod na novou organizaci. Jak již bylo zmíněno, samotný fyzický přechod zaměstnanců byl řízen jejich přímými nadřízenými. Hlavní pravidla byla ale daná – nové projekty v novém modu, staré dle fáze – některé se předávaly novým nákupčím, některé dokončoval původní (což mohlo trvat i rok). Prioritou bylo zajištění kontinuity pro prodejní (klientské) týmy a dobrá zpětná vazba.

V tuto chvíli probíhala i velmi blízká spolupráce právě s prodejním oddělením, přechody byly dohodnuty a odsouhlaseny s vedoucím.

 

Hodnocení projektu


Celkově byl projekt považován za velice úspěšný – nedošlo k problémům na straně jednotlivých projektů, během projektu ani cca 6 měsíců po začátku neodešel žádný nákupčí kvůli změně role. A hlavně, bylo dosaženo původního cíle slučování objemů u dodavatelů a tak firma získala lepší podmínky a ceny.