Projektový management globálního projektu – změna projektového zaměření na komoditní

Projekt byl velký, týkal se cca 300 lidí v nákupu globálně a měl dopady i do dalších oddělení firmy (prodej, projektové řízení, výroba). Proto požádal o podporu v rámci projektového řízení, o projektového manažera.

Naše aktivity v projektu

V rámci role projektového manažera jsme dělali následující aktivity:

1. Analýza nákupních oddělení globálně – zmapování hlavních aktivit, potřebné kapacity a alokace jednotlivců na jednotlivé komodity.
2. Design budoucí organizace – 1) design jednotlivých rolí dle obsahu práce. Vedle komoditních nákupčí i projektoví koordinátoři a několik dalších rolí, vycházející z potřeb organizace. 2) Kalkulace potřebných kapacit pro jednotlivé regiony (Evropa, APAC, Americas).
3. Definice procesů – spolu se specialistou centrálního oddělení proběhl design nových procesů, které vznikly spolu s novou organizací. Týkaly se primárně koordinace jednotlivých nákupu v rámci projektu s cílem zajistit včasné dodání všech částí.
4. Komunikace a reporting – pravidelný reporting vůči Řídícímu výboru v čele s předsedou představenstva, vedení projektového plánu, pravidelný reporting hlavním manažerům projektu.
5. Change management – spolupráce na realizaci hlavních aktivit, spojených s komunikací změn vůči celé nákupní organizaci. Velký důraz byl kladen i na sběr zpětné vazby a reálný nácvik budoucího fungování. Tím se testovaly procesy a vychytaly možné problémy.
6. Alokace zaměstnanců do budoucích rolí a jejich reálný trénink a přechod do nových rolí (ukončení původních probíhala v režii přímých nadřízených, projektový manažer pouze monitoroval přesun.

Rollout projektu

Pilotní projekt proběhl v Evropě (a zastoupení společnosti na Africkém kontinentě, nákup probíhal z lokací v Evropě). Tato fáze sama trvala přes 1 rok a na jejím základě se udělaly změny projektu i pro další dva regiony, APAC a Americas. Zde totiž byly jiné podmínky – v APAC bylo velmi specifické rozložení zdrojů a dodavatelů a v Americas v tu dobu turbulentní změny v některých jihoamerických státech. Proto byly pro jistotu vyjmuty z celého projektu, protože tyto změny (např. inflace, státní regulace) v podstatě zamezovaly jakémukoliv využití dodavatelů z jiných států. Nákupní oddělení zde také nebyla velká a výroba potřebovala většinou jen několik komodit, takže specializace primárně byla na komodity. Změny tedy v danou chvíli nedávaly smysl.

V rámci pilotního projektu byla jednou z nejdůležitějších činností projektového manažera příprava cut-over plánu, plánu pro přechod na novou organizaci. Jak již bylo zmíněno, samotný fyzický přechod zaměstnanců byl řízen jejich přímými nadřízenými. Hlavní pravidla byla ale daná – nové projekty v novém modu, staré dle fáze – některé se předávaly novým nákupčím, některé dokončoval původní (což mohlo trvat i rok). Prioritou bylo zajištění kontinuity pro prodejní (klientské) týmy a dobrá zpětná vazba.

V tuto chvíli probíhala i velmi blízká spolupráce právě s prodejním oddělením, přechody byly dohodnuty a odsouhlaseny s vedoucím.

Hodnocení projektu

Celkově byl projekt považován za velice úspěšný – nedošlo k problémům na straně jednotlivých projektů, během projektu ani cca 6 měsíců po začátku neodešel žádný nákupčí kvůli změně role. A hlavně, bylo dosaženo původního cíle slučování objemů u dodavatelů a tak firma získala lepší podmínky a ceny.