Nastavení strategie nákupu komodit

Výchozí situace klienta

Jednotlivé komodity nebyly centrálně řízeny, za jednotlivé nákupy až na výjimky odpovídaly jednotlivá oddělení, nákup pouze pomáhal v případě potřeby, plus byl odpovědný za kontrakty.

Průběh projektu, jednotlivé kroky

Nákupní servis vedl workshopy s cílem získat informace od pracovníků klientské společnosti. Účastnili se jej pracovníci nákupu i jednotlivých oddělení, které se také účastnili nákupu (např. IT, tréninkové oddělení atd.).

1. Zmapování aktuálních komoditních skupin a toho, jaká je v nich aktuální strategie. Co se nakupuje, jaká je skladba dodavatelů, jaký je objem v dané oblasti, kolik lidí a oddělení se na tom podílí, jaké jsou odpovědnosti, jak je komodita strategicky důležitá pro chod společnosti. A Nákupní servis dále analyzoval potenciál k úsporám v dané komoditě na základě objemu a aktuálního dodavatelského mixu.
2. Návrh přístupu ke komoditám dle strategické důležitosti – zatím bez přiřazení konkrétních komodit. V podstatě se navrhly 3 přístupy ke komoditám dle jejich důležitosti a objemu finančních prostředků. V každém přístupu existovalo několik variabilních prvků pro maximalizaci efektivity. Byl totiž třeba rozdíl pro strategicky důležité komodity s velkým objemem nákupu a ty s malým objemem, není vhodné k nim přistupovat stejně, není to efektivní.
3. Přiřazení jednotlivých komodit do jednotlivých skupin.
4. Revize se zástupci představenstva, odpovídající za jednotlivé oblasti, a s finančním a generálním ředitelem. Bylo nutné provést schválení (po několika úpravách) celého představenstva. Toto byl jeden z nejnáročnějších kroků projektu, protože se v některých oblastech měnily kompetence vedoucích oddělení.
5. Zavedení strategie do praxe – toto prováděl klient sám jako projekt přes celou společnost, rozfázovaný na několik měsíců.
6. Nakonec se klient rozhodl ve spolupráci s Nákupním servisem také změnit celkovou směrnici nákupu tak, aby byl ještě efektivnější. Byl posílen strategický nákup, zatímco dříve se primárně věnoval nákupu operativnímu.

Přínosy pro klienta

Již několik měsíců po zavedení nové strategie realizoval klient úspory díky efektivnímu vyjednávání. To zprostředkovalo oddělení nákupu, které by se dřív jednání ani neúčastnilo. Celkově jako vedlejší krok došlo také k posílení postavení nákupního oddělení – stal se víc partnerem jednotlivých oddělení a pomáhal jim snižovat náklady a tím plnit i jejich cíle.