Automatizace a změna procesů

1. Projekt na zlepšení nepřímého nákupu

Celý projekt na zlepšení nepřímého nákupu začal analýzou jednotlivých kategorií (oblast kupovaného zboží). Kolikrát se v ní uskuteční nákup za rok, jak velké částky, která oddělení.

Z toho pak vznikla strategie pro jednotlivé kategorie. O některé se začal celkově starat dedikovaný nákupní manažer (např. auta), některá zůstala většinově v rámci odborného oddělení jen s malou podporou nákupu (IT HW, školení – nákup pomáhal vyjednávat).

Automatizace

Skupina kancelářských potřeb a některých dalších předmětů se stala subprojektem s cílem automatizovat nákup co nejvíce s co nejmenšími náklady. Rozhodnutí padlo na využití katalogů a co největší automatizaci.

Automatizace probíhala na dvou úrovních: 1) systémová a 2) procesní.

» Výchozí situace klienta:

1. Systémová – klient měl statický katalog v SAP, ten obsahoval cca 150 položek. Statický znamená, že do něj někdo z firmy dané položky zapsal a jednou za čas zkontroloval ceny oproti kontraktu.
2. Procesní – neexistoval standardní proces. Některá oddělení měla asistentku vedoucího, která nakupovala pro všechny, jinde si jednotlivci nakupovali sami. Někde stačilo ústní schválení vedoucího, jinde se nákup musel přes Workflow poslat vedoucímu, případně ještě na finanční oddělení. Čerpání z rozpočtu k aktuálnímu dni nebylo v podstatě možné zjistit.

» Průběh projektu, jednotlivé kroky

• Definice položek pro katalog
  S klientem jsme nejprve definovali položky katalogu – vedle aktuálních ještě cca 500 dalších, včetně některých IT (sluchátka, myši, mobilní telefony…) a služeb. Součástí byly například i právní služby, dohodnuté v rámcovém kontraktu. Kdo potřeboval, mohl si tedy objednat konzultaci.

• Změna procesu
  U některých položek bylo nutné schválení vlastníka (třeba právě ty právní služby) – aby si je neobjednával někdo omylem nebo bez znalosti základních principů užití. Většina ale byla bez dalšího schvalování.
  I schválení manažerů se odstranilo u položek do dohodnutého limitu, se schválením jich zůstalo cca 12%.
  A pro útvar vedoucího společnosti zůstala za nákup odpovědná asistentka.

• Implementace systému
  Dalším krokem byla automatizace systémová. Klient se rozhodl využít jeden z externích katalogů, které jsou kompatibilní se SAPem, kvůli propojení a reportingu.
  
  Externí firma na základě definovaného procesu systém implementovala, implementace byla relativně jednoduchá, v řádu několika měsíců. Většinu položek nakonec dodavatelé aktualizovali sami – primárně byl klientův systém propojen s jejich dodavatelskými systémy, takže když dodavatel změnil např. popis či obrázky, promítlo se to v katalogu automaticky. Pouze změna ceny nebo množství v balení procházela kontrolou ze strany klienta, bez ní nebyla změna uvolněna.
  
  Pak jsme se spolu s budoucím nákupním manažerem této oblasti sešli a spustili několik výběrových řízení pro hlavní oblasti zboží. U několika oblastí jsme dosáhli lepších cen, u jedné jsme celkově změnili dodavatele. Tento nákupní manažer se také díky tomu naučil lépe vyjednávat a plánovat nákup a strategii, takže dále mohl bez problému fungovat sám.

Implementace systému

Celkově projekt přinesl zvýšení klientské spokojenosti – stížnosti zaměstnanců na nákup v této oblasti v podstatě úplně zmizely. Finanční úspora díky přejednání cen byla přibližné 9 % a úspora na lidech byla vyčíslena na 2,2 FTE (primárně zaměstnanci společnosti a asistenti oddělen, kteří předtím věnovali této činnosti více času).