
Náš klient, česká pobočka mezinárodní firmy, byl nespokojen s tím, jak mu interně funguje nákup nepřímého materiálů.
Nákup přímých materiálů (= ty, ze kterých jsou finální výrobky, např. plasty, papír, těsnění…) byl řízen jednotlivými komoditními manažery a vše fungovalo dle očekávání.
Nákup nepřímý, ten, ze kterého se nevyrábí, ale je ve firmě také potřeba (kafe, toaletní papír, leasing aut, konzultační služby…) řízen nebyl víceméně vůbec. Některé zakázky nákup podporoval, některé vedl, o jiných se dozvěděl po uzavření a o některých vůbec.
Vedoucí společnosti měl pocit, že se nakupuje občas zbytečně draho a v kvalitě, která neodpovídá ceně. A dost lidí si stěžovalo na složitý proces při nákupu a získávání drobností – psací potřeby, bloky, drobné IT věci (lepší myš) apod.
Celý projekt na zlepšení nepřímého nákupu začal analýzou jednotlivých kategorií (oblast kupovaného zboží). Kolikrát se v ní uskuteční nákup za rok, jak velké částky, která oddělení.
Z toho pak vznikla strategie pro jednotlivé kategorie. O některé se začal celkově starat dedikovaný nákupní manažer (např. auta), některá zůstala většinově v rámci odborného oddělení jen s malou podporou nákupu (IT HW, školení – nákup pomáhal vyjednávat).
Skupina kancelářských potřeb a některých dalších předmětů se stala subprojektem s cílem automatizovat nákup co nejvíce s co nejmenšími náklady. Rozhodnutí padlo na využití katalogů a co největší automatizaci.
Automatizace probíhala na dvou úrovních: 1) systémová a 2) procesní.
Celkově projekt přinesl zvýšení klientské spokojenosti – stížnosti zaměstnanců na nákup v této oblasti v podstatě úplně zmizely. Finanční úspora díky přejednání cen byla přibližné 9 % a úspora na lidech byla vyčíslena na 2,2 FTE (primárně zaměstnanci společnosti a asistenti oddělen, kteří předtím věnovali této činnosti více času).
Máte podobný problém? Rádi Vám také pomůžeme!